¿Cómo combinar los métodos de gestión chinos y occidentales?
Los riesgos deben ser controlables y soportables
Cuando trato con riesgos, los criterios que adopto son: si los riesgos son controlables y soportables, si se pueden reducir y evitar de manera efectiva, y si las pérdidas se pueden reducir efectivamente al mínimo, es decir, a menudo decimos establecer un "cortafuegos" en lugar de "quemar el campamento" cada vez que se encuentra un riesgo.
Después de la crisis financiera de 2008, un banco de inversión tradujo al chino la información de un gigante cementero europeo y la puso sobre mi escritorio, con la esperanza de que pudiéramos adquirirla. En ese momento, sólo necesitábamos invertir 2 mil millones de dólares para convertirnos en el accionista mayoritario de esta empresa. Me llevé a casa varios libros gruesos y los estudié toda la noche. Al principio estaba muy emocionado. Si la adquisición se realiza con éxito, China National Building Materials Group podrá convertirse en una gran empresa multinacional en un solo paso. Pero luego hubo un tema que me calmó: el riesgo. Esta empresa tiene 400 filiales en todo el mundo. Era realmente difícil controlarla con nuestras capacidades de control en ese momento. Si persistíamos, sólo haríamos caer a toda la empresa. Al amanecer, finalmente tomé una decisión: renunciar a esta adquisición.
En el proceso de operación empresarial, a menudo nos encontramos con decisiones tan difíciles. La dificultad radica en si podemos hacer juicios precisos sobre los puntos de riesgo del proyecto y cómo evitarlos y responder a ellos. Algunas empresas colapsaron debido a un juicio insuficiente de los riesgos o a una gestión inadecuada de los mismos. Por lo tanto, los líderes empresariales no sólo deberían pensar en el desarrollo del huevo y la gallina, sino también pensar claramente en cómo prevenir los riesgos y cómo afrontarlos cuando se produzcan.
De hecho, para las empresas los riesgos son objetivos. Hay una frase en el prefacio de la "Divina Comedia" de Dante: ?Miramos al campesino arando el campo, y la muerte siempre lo sigue. ?De hecho, lo mismo ocurre con las empresas en el proceso de desarrollo de las empresas, la muerte las sigue. Cada decisión y cada juego de la empresa tendrá riesgos, y los riesgos seguirán el ritmo de la empresa. Una situación de riesgo cero nunca existe. Precisamente porque los riesgos están en todas partes, la economía occidental habla principalmente de cómo gestionar los riesgos en lugar de prevenirlos. Los estudiosos de la administración occidentales creen que los riesgos y las ganancias corporativas son un "arma de doble filo" y consideran las ganancias como el beneficio marginal de calmar los riesgos.
Por lo tanto, una gran cantidad de espacio en los folletos extranjeros se utiliza para revelar riesgos. Si una empresa ni siquiera puede explicar claramente sus riesgos, o simplemente dice "Mi empresa no tiene riesgos", entonces nadie se atreverá a comprar sus acciones, cuanto más profundo sea el conocimiento de los riesgos y más completos sean los riesgos revelados, más probable será; es obtener la confianza del autor.
Cuando trato con riesgos, el estándar de medición que adopto es: ¿Es el riesgo controlable y soportable? ¿Se puede reducir y evitar de manera efectiva para minimizar las pérdidas? Esto es lo que a menudo llamamos establecimiento. quemar el campamento" cada vez que se encuentre un riesgo. Cuando ocurren riesgos, no podemos escapar o encubrirlos. Debemos afrontar e invertir en reducir las pérdidas causadas por los riesgos. No debemos invertir más recursos en remedios ciegos, de lo contrario solo seremos más y más profundos y las pérdidas aumentarán. .
¿Los riesgos se pueden controlar y tolerar? Este siempre ha sido un principio importante para mí a la hora de dirigir un negocio. Aunque la reorganización del Grupo Nacional de Materiales de Construcción de China parece rápida e imparable, siempre se ha llevado a cabo de manera cautelosa, racional, estandarizada y ordenada sobre la base de la prevención de riesgos. En lo que respecta a la reestructuración nacional, China National Building Materials Group se adhiere a los siguientes principios: nunca se involucrará en negocios que no sean su actividad principal; nunca entrará en mercados regionales con competidores fuertes; nunca adquirirá empresas que lo sean; no dentro de nuestras áreas estratégicas, por muy rentables que sean. En la reorganización en el extranjero, una de las lógicas básicas que utilizo para juzgar si se puede hacer es: si hay elementos chinos en este negocio, como si la tecnología de la otra parte se puede introducir en China, o si los factores de bajo costo de China se pueden importado a empresas adquiridas en el extranjero control interno Si el modelo puede injertarse y aplicarse adecuadamente a empresas extranjeras, etc. Si no hay elementos chinos, por muy bueno que sea el proyecto, no nos apresuraremos a hacerlo, de lo contrario sólo nos prenderá fuego.
Entonces, ¿dónde está el cortafuegos? ¿Cómo hacer que los riesgos sean controlables y soportables? Creo que esta cuestión no se puede generalizar y debe analizarse en detalle en función de la situación específica.
Los riesgos corporativos se pueden dividir en tres categorías: una son los riesgos estratégicos, como las decisiones de inversión, etc. La evitación y prevención de tales riesgos debe basarse en la toma de decisiones científicas para evitar "una palabra" y decisiones ciegas; la otra son los riesgos tácticos; , como las operaciones corporativas Los riesgos en el proceso a menudo requieren una gestión estandarizada para prevenir. En este sentido, a veces los líderes empresariales están más preocupados por los grandes riesgos sistémicos causados por los errores de un determinado vínculo o un determinado cuadro son los riesgos incidentales; Estos riesgos, como incendios, terremotos y otras emergencias, suelen ser impredecibles, pero pueden afrontarse adquiriendo un seguro comercial.
Se puede observar que, además de los riesgos incidentales, otros riesgos de la empresa pueden encontrar los correspondientes "cortafuegos". Si profundiza, encontrará que, aunque los diferentes métodos para evitar riesgos son diferentes, todos se basan en dos principios: uno es confiar en normas institucionales y el otro es confiar en una toma de decisiones prudente.
Desde el origen, cualquier prevención y respuesta a riesgos depende de la construcción de sistemas. Los sistemas se utilizan para descubrir riesgos, prevenir riesgos, resolver riesgos y preestablecer riesgos dentro de un rango seguro y controlable. A medida que las empresas crecen y tienen más niveles, a veces resulta difícil protegerse contra los riesgos. No basta con recurrir a recordatorios verbales o simples castigos para mejorar la conciencia sobre los riesgos. La clave es confiar en la regulación y restricción de mecanismos internos, establecer y controlar. mejorar las organizaciones y diversos sistemas, a fin de mejorar la eficiencia, reduciendo la arbitrariedad y la ceguera. Por tanto, el mejor "cortafuegos" y "extintor" para hacer frente a los riesgos son los sistemas.
Por ejemplo, integrar la gestión de riesgos en todo el proceso de operaciones comerciales, combinar la gestión integral de riesgos con la planificación estratégica, el desarrollo de proyectos y la gestión de operaciones diarias; establecer un sistema completo de gestión y control para mejorar la calidad operativa de; la empresa; establecer una estructura de gobierno estandarizada para formar un mecanismo de controles y equilibrios con derechos y responsabilidades verdaderamente claros; establecer una agencia de auditoría interna sólida para realizar auditorías a intervalos regulares y en puntos fijos para garantizar que la empresa opere de manera legal y conforme.
Otra forma eficaz de evitar y prevenir riesgos es tomar decisiones cuidadosas. La toma de decisiones correcta es una base importante para evitar riesgos corporativos, especialmente bloquear riesgos importantes. En este sentido, sigo desde hace muchos años un importante principio de toma de decisiones: ver a las personas y ver las cosas.
Como dice el refrán, ver algo vale la pena oírlo cien veces. En China National Building Materials Group y Sinopharm Group, para muchos proyectos a gran escala, importantes empresas conjuntas y proyectos de adquisición, tengo que profundizar en la empresa con directores externos para realizar estudios e inspecciones in situ para evaluar completamente los proyectos. Podemos emitir juicios correctos mediante el estudio de materiales de texto, la observación directa y los sentimientos en el lugar y la lluvia de ideas en las discusiones sobre la toma de decisiones. Cabe decir que las dos empresas han cometido pocos errores de inversión en los últimos años, lo que está estrechamente relacionado con este método de toma de decisiones "tres en uno".
De hecho, el principio de "ver personas y ver cosas" fue inspirado por empresarios japoneses. Hace más de 10 años, BNBM fundó BNBM House en una empresa conjunta con tres empresas japonesas: Mitsubishi Corporation, Nippon Steel y Toyota. Para este proyecto, la parte japonesa organizó especialmente una visita del entonces presidente, Sr. Chisu, a la sede de Nippon Steel en Tokio. El Sr. Chiso es un famoso industrial japonés. Cuando entré a su oficina, encontré una copia de mi currículum en su escritorio. El Sr. Qiansu habló muy lentamente: "El Sr. Song está muy ocupado en el trabajo. Escuché que todavía está estudiando para un doctorado en administración. Esto no es fácil. Todos mis subordinados piensan que el Sr. Song es bueno. Quiero verificar en persona. Ahora que te veo en persona, decidí invertir. ?
También para este proyecto, el Sr. Tachibana, vicepresidente de Toyota, encabezó una delegación de más de una docena de personas para inspeccionar BNBM durante todo un día y también tuvo una larga conversación conmigo. En este proyecto, la inversión japonesa no fue grande, pero como pequeño accionista, fueron muy meticulosos. Su actitud seria tuvo un gran impacto en mí. Más tarde supe que Toyota tenía que "ver personas y cosas" antes de tomar decisiones de empresa conjunta. Su punto de partida era evitar riesgos y evitar errores importantes en las inversiones.
La práctica ha demostrado que si cualquier gran empresa en el mundo comete errores en términos de riesgos, definitivamente estará en peligro e incluso colapsará en un instante. Por lo tanto, creo que el núcleo de la llamada capacidad empresarial debería ser la capacidad de juzgar los riesgos de la toma de decisiones, la capacidad de prevenir riesgos sistémicos en la empresa y la capacidad de reducir las pérdidas cuando ocurren riesgos.
El método de gestión y control
Se puede decir que la gestión y el control son complicados o complicados, y se puede decir que son simples o simples. La clave está en resolver los dos problemas del ejercicio caótico del poder y. inversión caótica. ?Glatificación? La gestión y el control son como un entramado de bombones en una caja. Cada empresa sólo puede funcionar en su propia red, para que no se peguen.
Tanto China National Building Materials Group como Sinopharm Group son empresas reorganizadas conjuntamente. Ahora China National Building Materials Group tiene miles de unidades contables independientes y Sinopharm Group tiene más de 600. En muchas ocasiones, una pregunta que me suelen hacer es: ¿Cómo se controlan tantas empresas? ¿Cómo se puede poner fin al comportamiento inversor arbitrario de las empresas subordinadas? Esta pregunta no es difícil de responder, siempre y cuando se encuentre un conjunto de ellas. Con controles que se adapten al modo de desarrollo empresarial de la empresa, las cosas serán más fáciles de manejar.
Para establecer un modelo de gestión y control, primero hay que saber qué gestionar y qué controlar. Se puede decir que la gestión y el control son complicados o simples, pero la clave está en resolver "dos caos": primero, la ejecución del poder es caótica, con múltiples poderes del gobierno, y no sabes a quién escuchar, y no se puede ordenar y prohibir; en segundo lugar, la inversión es caótica y las decisiones de inversión no pueden estar altamente centralizadas, las empresas de los descendientes y descendientes invierten al azar y las funciones de la empresa matriz y la empresa subsidiaria están ausentes. Creo que la confusión en las empresas a menudo proviene de estos dos caos. Controlando estos dos puntos, una empresa puede lograr un ejercicio fluido del poder y operaciones consistentes y ordenadas; de lo contrario, cometerá un error tanto de indulgencia como de severidad.
Entonces, pensé en el método de "dibujar rejillas", como una caja que contiene chocolates, con rejillas de plástico para separar los chocolates y que no se peguen. Lo mismo ocurre con la gestión. Las muchas empresas del grupo están divididas en diferentes redes. Cada empresa sólo puede operar en su propia red. Puede generar tanta energía como le corresponda, para que cada uno pueda hacer lo suyo. está en el lugar que les corresponde. El modelo de gestión y control de "red" que establecí incluye cinco puntos: gobernanza estandarizada, funciones jerárquicas, plataforma empresarial, gestión refinada e integración cultural.
La estandarización del gobierno corporativo significa establecer una estructura de gobierno corporativo estandarizada y construir una junta directiva estandarizada de acuerdo con la Ley de Sociedades. A través de una gobernanza estandarizada, la investigación y selección de la dirección estratégica de la empresa será más clara, la calidad de la toma de decisiones mejorará aún más y el desarrollo de la empresa será más estable.
La jerarquización funcional significa definir claramente las funciones y los procesos operativos de los diferentes niveles de las empresas internas, fortalecer las responsabilidades e implementar una gestión jerárquica de objetivos. Separe orgánicamente el centro de toma de decisiones, el centro de ganancias y el centro de costos, aclare el trabajo y las tareas clave de cada nivel y deje que cada nivel sepa lo que puede y no puede hacer, cuáles son sus derechos y cuáles son sus responsabilidades.
La empresa del grupo es el primer nivel, el centro de toma de decisiones, responsable de la gestión estratégica, la gestión de recursos y las decisiones de inversión, las empresas filiales son el segundo nivel, como centros de beneficios, implementando la gestión estratégica a través de negocios profesionales; plataformas Gestión eficaz del mercado; las unidades de producción bajo las subsidiarias son el tercer nivel. Como centros de costos, deben controlar el consumo y garantizar la calidad. Según el posicionamiento funcional correspondiente, estos tres niveles requieren expertos en inversiones, expertos en negocios y asesinos de costos, respectivamente. La gestión jerárquica de la toma de decisiones, los beneficios y los costes es la estructura clásica de gestión. En esta estructura, las decisiones importantes en el marco de la cuenta de capital las toma la sede de la empresa del grupo. Las empresas subsidiarias solo tienen derecho a hacer recomendaciones de inversión y no a tomar decisiones de inversión, lo que reduce efectivamente los impulsos y riesgos de inversión.
Para el nivel del centro de costos, siempre enfatizo que no importa cuán grande sea una fábrica, no tiene poder de inversión y todos los derechos de inversión deben obtenerse desde arriba. Al igual que muchas filiales de empresas multinacionales en China, no tienen derechos de inversión, sólo derechos de explotación. Le dije al director de la fábrica: "Sólo piense en los costos. No piense siempre en cosas estratégicas como salir corriendo de Asia y globalizarse. Si hace un trabajo sólido en el control de costos, estará calificado como director de fábrica". En cuanto a la inversión, es algo que se debe considerar a nivel de las sedes del grupo.
El Grupo Nacional de Materiales de Construcción de China tiene requisitos muy estrictos en estos aspectos, porque sé que si el ejercicio y la inversión se estropean, la empresa quedará completamente arruinada. Alguien me dijo una vez algo sobre una empresa japonesa en China que, al comprar un coche de segunda mano, alguien de la sede tenía que venir a comprobarlo. Me parecía muy ineficiente.
Pero luego lo pensé, ¿por qué hicieron esto? Aunque la eficiencia puede ser menor, desde la perspectiva de la toma de decisiones de inversión de toda la empresa, existen reglas y regulaciones para hacerlo, lo que hará que las operaciones de la empresa sean mejores. estable.
El tercer aspecto del modelo de gestión de la red es la plataforma empresarial. Como institución de gestión de inversiones, la empresa del grupo opera y gestiona su negocio específico a través de las siguientes plataformas comerciales profesionales. Por ejemplo, una empresa del grupo equivale a un comité deportivo. Hay equipos profesionales a continuación, incluidos los que juegan tenis de mesa, voleibol y baloncesto, pero el equipo de tenis de mesa solo juega tenis de mesa, el equipo de voleibol solo juega voleibol. equipo de baloncesto Simplemente juega baloncesto.
El Grupo Nacional de Materiales de Construcción de China incluye Southern Cement, Northern Cement, Southwest Cement, China Fiberglass, Beixin Building Materials, etc., pero no existe Southern Building Materials ni Northern Building Materials. En otras palabras, todas las filiales del grupo son plataformas profesionales, como empresas cementeras, empresas de vidrio y empresas de nuevos materiales de construcción. Sinopharm también es muy profesional, con plataformas para medicina tradicional china, medicina occidental, productos biofarmacéuticos y equipos médicos. Pero cuando se trata de subdividir, necesitamos hacer una cuadrícula. Cada plataforma solo realiza un tipo de negocio.
Si hay cuadros de base que quieren ser generalistas, entonces vienen al grupo y solo pueden especializarse en la plataforma empresarial. Debido a que la competencia en el mercado actual es cada vez más feroz, nuestros talentos, conocimientos y habilidades son limitados. Sólo centrándonos en nuestra profesión podemos desarrollar una mayor competitividad.
El cuarto aspecto del modelo de gestión de la red es el refinamiento de la gestión, también llamado digitalización de la gestión. En este sentido, China National Building Materials Group promueve vigorosamente el modelo de gestión "tres-cinco" y mejora continuamente los beneficios económicos y el nivel de gestión de la empresa. Los primeros "cinco" son el modelo operativo de cinco modos, a saber, integración, modelado, institucionalización, procesamiento y digitalización. El segundo "cinco" es el modelo de gestión centralizada de cinco, que incluye concentración de marketing, concentración de adquisiciones, concentración financiera, concentración de tecnología y concentración de toma de decisiones de inversión. Los terceros "cinco" son cinco tipos de indicadores operativos clave, incluidos el beneficio neto, el precio de venta, los costos y gastos, el flujo de caja y la relación activo-pasivo. Todos deben gestionar al menos cinco KPI (indicadores clave de rendimiento) relacionados con ellos mismos.
El núcleo del modelo de gestión "Tres Cinco" es la integración y la digitalización, lo que significa que cada empresa debe identificarse con la estrategia y la cultura del grupo, aprovechar al máximo el efecto de agregación de recursos y llevar a cabo la integración y optimización, mercados unificados, adquisiciones centralizadas y estándares, etc., para maximizar los beneficios corporativos. Al implementar este modelo, la empresa ha promovido sistemáticamente la reducción de costos y la mejora de la eficiencia, y ha mejorado el nivel de gestión refinada y profesionalismo.
El último punto es la integración cultural. Para que una empresa se desarrolle rápidamente, debe tener una cultura coherente y valores unificados. Una cultura excelente es la clave para que las empresas mejoren su competitividad y promuevan el desarrollo coordinado del grupo.
La gestión y el control "cuadriculados" es lo que he resumido en la práctica. Ahora parece que es un método de gestión y control eficaz. Si una empresa tiene un modelo de gestión y control estricto y estandarizado, una bandera estratégica que orienta la dirección del desarrollo de la empresa y una cultura corporativa que pueda unir a todos, dicha empresa básicamente evitará problemas importantes.