¿Qué debe hacer un gerente de fabricación para gestionar un proceso u operación? ¿Cuáles son los principales métodos de planificación y control de la gestión?

En la ciencia de la gestión, la planificación tiene dos significados. Uno es la planificación del trabajo, que se refiere a proponer metas organizacionales y formas de alcanzarlas dentro de un cierto período de tiempo en el futuro con base en el análisis del entorno externo y las condiciones internas de la organización. El segundo es la forma del plan, que se refiere a los eventos de gestión en forma de palabras e indicadores, así como en diferentes departamentos y miembros de la organización, respecto de la dirección futura, el contenido y los métodos de acción.

Cualquier trabajo de planificación debe seguir ciertos procedimientos o pasos. Aunque los planes pequeños son más simples y los planes grandes son más complejos, los pasos de trabajo de los gerentes al formular planes son similares, e incluyen los siguientes en orden: 1. Comprender las oportunidades y comprender el "control" de la ciencia de la gestión.

Definición de trabajo de control

Significa que para garantizar la realización de los objetivos organizacionales, los gerentes miden, miden y evalúan el trabajo real de los empleados subordinados y toman las medidas correspondientes para corregirlos. varios El proceso de desviación.

Requisitos previos

2. ¿Cuáles son los requisitos previos para el trabajo de control? Premisa de planificación: se deben formular un conjunto de planes científicos y viables. El propósito básico del control es prevenir desviaciones en el trabajo, y es necesario comparar el progreso del trabajo real con los estándares preestablecidos, por lo que los estándares de evaluación correspondientes, es decir, los planes, deben formularse antes del control. El plan no sólo proporciona un curso de acción para el trabajo real, sino que también sienta las bases para el trabajo de control posterior. Al formular un plan, es importante considerar no sólo la implementación del plan, sino también la necesidad de un trabajo de control de seguimiento. Cuanto más claro, completo y completo sea el plan, más fácil será de controlar y mejor será el efecto. ? Premisa de la estructura organizacional: debe existir una organización que se especialice en funciones de control, es decir, un organismo de control. Antes de realizar trabajos de control, se deben identificar las instituciones, cargos y personas responsables de evaluar y corregir las desviaciones. Esto aclara no sólo las responsabilidades sino también la relación de supervisión entre ellas. ? La premisa de la red de comunicación de información es establecer una red de comunicación de información relativamente completa. El trabajo de control en sí es un proceso de intercambio de información, y los controladores necesitan recopilar continuamente información relevante para juzgar el progreso del trabajo real.

Propósito y función

3. El propósito y función del trabajo de control (1) ¿Propósito? Limitar la acumulación de desvíos y prevenir nuevos desvíos: los desvíos pueden ocurrir en cualquier momento, pero dentro del alcance permitido por el plan. Una vez que ocurren desviaciones irreversibles, se amplificarán en el trabajo real y eventualmente pueden conducir al fracaso del plan. ? Adaptarse a los cambios en el entorno: al controlar el trabajo, las actividades organizacionales aumentan en espiral mientras se mantiene el equilibrio, es decir, se adaptan a los cambios en el entorno y se logran avances en la gestión. (2) ¿Función (P198)? ¿Es una actividad esencial para asegurar el logro de objetivos? ¿Estrecha integración con otras funciones de gestión corrigiendo desviaciones? Ayuda a los gerentes a comprender los cambios en el entorno organizacional de manera oportuna, responder rápidamente a los cambios ambientales y garantizar la seguridad de la organización. ? Proporcionar una base para futuras modificaciones y mejoras del plan.

Tipo

Cuatro. ¿Tipos de control de gestión (P199)? Control anticipado: controle los factores que influyen a través de la información, lecciones y predicciones más recientes antes de que comience el trabajo real. Puede prevenir problemas antes de que ocurran, pero no para las personas. ? Control en obra: Control realizado personalmente por el responsable durante el proceso de trabajo. Tiene dos funciones: supervisión y orientación. ? Control de retroalimentación: no es demasiado tarde para compensar la situación antes de que sea demasiado tarde para comprender mejor las reglas y evaluar a los empleados.

Puntos clave y procesos

5. ¿Cuáles son los puntos clave del trabajo de control? ¿personal? ¿finanzas? ¿Operación? ¿información? Desempeño Organizacional VI. ¿Controlar el proceso de trabajo (p202-208)? Principios para determinar estándares y determinar estándares de control: reflejar los requisitos del plan, controlar los puntos clave, reflejar las tendencias de control, la adaptabilidad organizacional y controlar las excepciones. Las características básicas de las normas de control: simplicidad, aplicabilidad, coherencia, viabilidad, operatividad y flexibilidad. Estándares de control comúnmente utilizados: ¿Cuáles son los pasos para establecer estándares de control cuantitativa y cualitativamente: establecer objetos de control, seleccionar puntos de control clave y formular estándares de control (métodos de juicio estadístico y empírico)? La eficacia mide la calidad de la información: precisa, oportuna y confiable. Los principales métodos de recopilación de información incluyen la observación personal, declaraciones analíticas, encuestas por muestreo, entrevistas, informes orales e informes escritos. ? El análisis de desviaciones correctivas identifica las principales causas de las desviaciones. Colgar medidas de rectificación adecuadas en los objetos de rectificación: mantener la doble optimización del plan, el impacto del plan original y prestar atención a eliminar dudas. El control en la gestión es una de las cinco funciones básicas de las actividades de gestión. Las cinco funciones principales de las actividades de gestión son: planificar, organizar, controlar, motivar y dirigir.

Enfoque de control

Primero, las personas controlan a los gerentes para lograr sus objetivos a través del trabajo de los demás. Para lograr los objetivos organizacionales, los gerentes necesitan y deben confiar en sus subordinados. Por lo tanto, es muy importante que los directivos hagan que los empleados trabajen como esperan. Para hacer esto, la forma más fácil para que los gerentes lo hagan es examinar y evaluar directamente el desempeño de los empleados. En el trabajo diario, el trabajo del gerente es observar el trabajo de los empleados y corregir problemas. Por ejemplo, si un supervisor descubre que un empleado no está operando una máquina correctamente, debe señalar el método correcto de operación y decirle al empleado que opere de la manera correcta en trabajos futuros. Para los directivos, es un método muy correcto para evaluar sistemáticamente el trabajo de los empleados. De esta manera, se puede evaluar el desempeño reciente de cada empleado. Si el desempeño es bueno, los empleados deben ser recompensados, como aumentar los salarios, para que puedan trabajar mejor; si el desempeño no está a la altura, los gerentes deben encontrar formas de resolverlo y manejarlo de manera diferente según el grado de desviación. A continuación se enumeran algunos métodos de control del comportamiento. En la práctica, los gerentes utilizan casi todos los métodos enumerados para aumentar la probabilidad de lograr que los empleados hagan las cosas como se espera que las hagan. (1) Seleccionar, identificar y contratar personas cuyos valores, actitudes y personalidades coincidan con las expectativas de los gerentes. (2) Metas Cuando los empleados aceptan metas específicas, estas metas guiarán y limitarán su comportamiento. (3) Diseño del trabajo La forma en que se diseña el trabajo determina en gran medida las tareas que las personas pueden realizar, el ritmo de trabajo y la interacción entre las personas. y actividades similares. (4) El posicionamiento de los empleados define qué comportamiento es aceptable y qué comportamiento es inaceptable. (5) La supervisión directa por parte de los supervisores puede limitar el comportamiento de los empleados y detectar rápidamente comportamientos que se desvían de los estándares. (6) Capacitación Un programa de capacitación formal para enseñar a los empleados el estilo de trabajo esperado. (7) Enseñar a los antiguos empleados Las actividades de enseñanza formales e informales transmiten las reglas de "lo que se debe saber y lo que no se debe saber" a los nuevos empleados. (8) La normalización es positiva. Las reglas, políticas, instrucciones de trabajo y otras regulaciones establecen conductas aceptables y prohibidas. (9) Evaluación del desempeño La forma en que se comportan los empleados hará que todos los indicadores de evaluación se vean bien. (10) La compensación organizacional es un medio para fortalecer y fomentar comportamientos esperados y eliminar comportamientos inesperados. (11) La cultura organizacional se transmite a través de historias, rituales y la alta dirección. Para lograr este objetivo, los gerentes deberían recurrir al control de gastos. Por ejemplo, los administradores pueden examinar los informes trimestrales de ingresos y gastos para descubrir gastos excesivos. También pueden calcular varios indicadores financieros comunes para garantizar que haya fondos suficientes para cubrir diversos gastos, que la carga de la deuda no sea demasiado pesada y que todos los activos estén en buen estado; ser utilizado efectivamente. Se trata de utilizar controles financieros para reducir costos y aprovechar al máximo los recursos. El presupuesto es una herramienta de control. El presupuesto financiero proporciona a los gerentes un estándar cuantitativo para comparar y medir los gastos, y puede señalar las desviaciones entre los estándares y los gastos reales. Una sola consideración de determinados datos que reflejan los resultados operativos a menudo no explica nada. Las ganancias de la empresa este año fueron de 6,543,8 millones de yuanes. Un determinado departamento produjo 5.000 productos en este período, o el gasto en mano de obra en este período fue de 850.000 yuanes. Los datos en sí no tienen sentido. Sólo a partir de la relación intrínseca entre ellos se puede explicar un problema mediante un análisis comparativo. El análisis de ratios consiste en comparar elementos relevantes en el balance y el estado de resultados de la empresa para formar un ratio, a partir del cual se pueden analizar y evaluar los resultados operativos y el estado financiero de la empresa. Utilizando los datos proporcionados por los estados financieros, se pueden enumerar muchas razones. Hay dos de uso común, a saber, los índices financieros y los índices operativos. ? 1. ¿Razones financieras? Los ratios financieros ayudan a comprender el estado financiero de una empresa, como su solvencia y rentabilidad. (1) ¿Relación actual? El índice circulante es la relación entre los activos circulantes de una empresa y sus pasivos circulantes y refleja la capacidad de la empresa para pagar las deudas circulantes que deben pagarse en efectivo. En términos generales, cuanto mayor sea la liquidez de los activos de una empresa, más fuerte será su solvencia; por el contrario, cuanto más débil sea su solvencia, afectará la reputación de la empresa y su solvencia a corto plazo. Por tanto, los activos corporativos deben tener suficiente liquidez. Los activos son más líquidos si se expresan en efectivo. Sin embargo, es necesario evitar que los recursos financieros queden inactivos en busca de una liquidez excesiva y evitar que las empresas pierdan los ingresos que les corresponden. (2) ¿Relación rápida? El índice rápido es el índice de la diferencia entre los activos e inventarios corrientes y los pasivos corrientes. Al igual que el índice circulante, este índice también es una medida de la liquidez de los activos de una empresa. Cuando una empresa tiene una gran cantidad de inventario y la tasa de rotación de estos inventarios es baja, el índice rápido puede reflejar con mayor precisión la situación objetiva que el índice actual. (3) ¿Ratio de endeudamiento? El índice de endeudamiento es la relación entre los pasivos totales de una empresa y sus activos totales, lo que refleja la relación entre los fondos proporcionados por los propietarios de empresas y los fondos proporcionados por los acreedores externos.

Siempre que la tasa de beneficio de todos los fondos de la empresa sea superior a los intereses de los fondos prestados y los fondos externos no amenacen fundamentalmente el ejercicio de la propiedad corporativa, la empresa puede pedir prestados fondos a los acreedores para obtener beneficios adicionales. En términos generales, durante períodos de rápido desarrollo económico, el ratio de endeudamiento puede ser muy alto. Desde la década de 1960 hasta principios de la de 1970, muchas empresas japonesas pidieron prestado aproximadamente el 80% de su capital de trabajo total. Sin embargo, un ratio de endeudamiento excesivamente alto es perjudicial para las operaciones comerciales. (4) ¿Relación de beneficio? La tasa de beneficio es la relación proporcional entre los beneficios de la empresa y las ventas o los fondos totales, que refleja la rentabilidad y los cambios de las empresas que realizan determinadas actividades operativas durante un determinado período de tiempo. Los ratios comúnmente utilizados son el margen de beneficio sobre las ventas y el margen de beneficio sobre el capital. ? El margen de beneficio de ventas es la relación entre el beneficio de ventas netas y las ventas totales. Refleja si la empresa ha obtenido suficientes beneficios de la venta de productos en un determinado período de tiempo. El análisis comparativo de los márgenes de beneficio de ventas de diferentes productos y diferentes unidades de negocio en diferentes períodos puede proporcionar más información para el control empresarial. ? La tasa de beneficio del capital se refiere a la relación entre el beneficio neto de una empresa durante un determinado período operativo y el capital total ocupado durante ese período. Es un indicador importante para medir la eficacia del uso de los fondos por parte de la empresa, reflejando si la empresa ha obtenido suficientes beneficios netos de todas las inversiones. Al igual que el margen de beneficio de ventas, el margen de beneficio de capital también debe compararse con otras unidades de negocio y con otros años. Generalmente, es necesario establecer un estándar mínimo para la tasa de ganancia del capital de la empresa. Por la misma cantidad de dinero, el rendimiento neto de las ganancias después de invertir en operaciones comerciales no debería ser al menos inferior al de otras formas de inversión (como la compra de bonos a corto o largo plazo). ? 2. Ratios operativos Los ratios operativos son varias relaciones proporcionales relacionadas con la utilización de recursos. Reflejan la eficiencia operativa de la empresa y si se utilizan plenamente los diversos recursos. Hay tres índices operativos comúnmente utilizados. (1) ¿Tasa de rotación de inventario? La rotación de inventario es la relación entre las ventas totales y el valor promedio del inventario. Refleja si la cantidad del inventario es razonable en comparación con los ingresos por ventas e indica el uso del capital de trabajo invertido en el inventario. (2) ¿Tasa de rotación de activos fijos? La rotación de activos fijos es la relación entre las ventas totales y los activos fijos. Refleja los ingresos por ventas que puede proporcionar una unidad de activos fijos y muestra el grado de utilización de los activos de la empresa. (3) ¿Cuál es la relación entre los ingresos por ventas y los gastos de ventas? Esta relación muestra que los ingresos por ventas que se pueden lograr por unidad de gasto de ventas reflejan la eficiencia de las actividades de marketing corporativo hasta cierto punto. Dado que los gastos de ventas incluyen promoción personal, publicidad, gastos de gestión de ventas y otros componentes, también podemos hacer análisis más específicos, como medir los ingresos por ventas que se pueden lograr por unidad de gastos de publicidad o los ingresos por ventas que se pueden aumentar por unidad de marketing. gastos. Estos índices que reflejan las condiciones operativas generalmente requieren comparaciones horizontales (entre diferentes empresas) o verticales (entre diferentes períodos) para que sean más significativas. 3. ¿Control de empleo? El éxito de una organización depende en gran medida de la eficiencia y eficacia en la producción de productos o la prestación de servicios. Los métodos de control de actividades se utilizan para evaluar la eficiencia y eficacia de un proceso de cambio organizacional. El control de trabajo típico incluye: supervisar las actividades de producción para garantizar que se lleven a cabo según lo planeado; evaluar el poder adquisitivo para obtener materias primas de la calidad y cantidad requeridas al precio más bajo posible; supervisar la calidad de los productos o servicios de la organización para garantizar que estén predeterminados; se cumplan los estándares; garantizar que todo el equipo esté bien mantenido. Cuarto, ¿control de la información? Los gerentes necesitan información para hacer su trabajo. La información inexacta, incompleta, excesiva o retrasada puede impedir gravemente sus acciones. Por lo tanto, se debe desarrollar un sistema de información de gestión para proporcionar los datos correctos en la cantidad adecuada a las personas adecuadas en el momento adecuado. En los últimos años, los métodos de gestión de la información han cambiado significativamente. Por ejemplo, hace 15 años, los gerentes de una gran organización dependían de un departamento de procesamiento de datos centralizado para proporcionar información. Si necesita desglosar las ventas semanales totales en ventas agregadas por región, debe preguntarle al gerente de procesamiento de datos. Un gerente afortunado podría obtener las cifras de ventas impresas por computadora de la semana pasada a principios de semana. Hoy en día, los gerentes suelen obtener estos datos en segundos usando las computadoras en sus escritorios. 5. Control del desempeño organizacional Muchos departamentos de investigación están haciendo esfuerzos incansables para medir el desempeño o efecto general de una organización. Los gerentes se preocupan por el desempeño de sus organizaciones, pero no son los únicos que las miden. Los clientes y los clientes también toman decisiones al elegir socios comerciales. Los analistas de valores, los inversores potenciales, los prestamistas potenciales y los proveedores (especialmente los proveedores de transacciones crediticias) también emiten juicios. Para mantener o mejorar la eficacia general de una organización, los gerentes deben preocuparse por el control. Pero no existe una métrica única para medir la eficacia de una organización.

La productividad, la eficiencia, las ganancias, la moral de los empleados, el rendimiento, la adaptabilidad, la estabilidad y el ausentismo de los empleados son, sin duda, indicadores importantes del desempeño general. Sin embargo, ninguna de estas métricas mide el desempeño general de la organización. El desempeño de una organización debe evaluarse utilizando uno de tres métodos básicos. (1) El método de las metas organizacionales mide la efectividad por el grado en que la organización finalmente logra sus metas, más que por los medios por los cuales logra sus metas. Es decir, sólo se considera el resultado del último cruce de línea. Al medir, ¿utiliza objetivos declarados o objetivos reales? ¿Deberíamos utilizar objetivos a corto plazo o objetivos a largo plazo? Dado que una organización tiene múltiples objetivos, ¿cómo se clasifican en importancia? Estos son problemas que los directivos tienen que afrontar. Si los gerentes se atreven a enfrentar la complejidad inherente de los objetivos organizacionales, podrán obtener información razonable para evaluar la organización. (2) Enfoque de sistemas Una organización puede describirse como una entidad que obtiene insumos, participa en procesos de transformación y produce resultados. Desde una perspectiva sistémica, podemos evaluar las organizaciones a través de los siguientes aspectos: la capacidad de obtener insumos, la capacidad de procesar insumos, la capacidad de producir productos y la capacidad de mantener un equilibrio estable. La producción de productos o servicios es el propósito, mientras que la obtención de insumos y el procesamiento son los medios. Si una organización quiere sobrevivir durante mucho tiempo, debe garantizar un estado saludable y una buena adaptabilidad. Los enfoques sistémicos de la eficacia organizacional se centran principalmente en aquellos factores que tienen un impacto en la supervivencia, es decir, objetivos y medios. ? Los criterios relevantes considerados por el enfoque sistémico incluyen participación de mercado, estabilidad de ingresos, tasa de ausentismo de los empleados, tasa de rotación de capital, aumento de los gastos de I+D, conflictos entre departamentos dentro de la organización, satisfacción de los empleados, fluidez de la comunicación interna, etc. Es importante señalar que el enfoque de sistemas enfatiza la importancia de aquellos factores que influyen en la supervivencia y prosperidad a largo plazo de una organización, y que estos factores pueden no ser particularmente importantes para el comportamiento a corto plazo. Por ejemplo, el gasto en I+D es una inversión en el futuro. La dirección puede recortar el gasto aquí e inmediatamente aumentar las ganancias o reducir las pérdidas, pero este comportamiento afectará la viabilidad futura de la organización. La principal ventaja de un enfoque de sistemas es que evita que la dirección cambie el éxito futuro por ganancias inmediatas; otra ventaja es que sigue siendo factible cuando los objetivos de la organización son muy vagos o difíciles de medir. Por ejemplo, los administradores del sector público utilizan “la capacidad de obtener crecimiento presupuestario” como medida de eficacia. Es decir, utilizan un estándar de entrada en lugar de un estándar de salida. ? (3) Método de asociación estratégica Este método supone que una organización eficaz puede satisfacer los diversos requisitos de los grupos de clientes y obtener su apoyo, de modo que la organización pueda seguir sobreviviendo. Este enfoque se conoce como enfoque de asociación estratégica. El enfoque de asociación estratégica se puede aplicar a las empresas. Por ejemplo, si una empresa tiene una gran solidez financiera, no necesita preocuparse por los estándares de desempeño adoptados por los banqueros. Sin embargo, si la empresa tiene un préstamo bancario de 200 millones de dólares que vence el próximo trimestre, el gerente tendrá que pedirle al banco que reprograme la deuda porque será imposible pagarla a tiempo. Sin duda, en este caso, vale la pena prestar atención a las métricas que utilizan los bancos para medir el desempeño de una empresa. No hacerlo amenaza la supervivencia de la empresa. Por lo tanto, una organización eficaz debe poder identificar con éxito socios clave: clientes, agencias gubernamentales, instituciones financieras, analistas de valores, sindicatos, etc. y cumplir con sus requisitos. Vale la pena señalar que existen requisitos previos para utilizar el método de asociación estratégica. El supuesto aquí es que una organización enfrenta demandas recurrentes y competitivas de grupos de interés relevantes. Debido a que estos grupos de interés varían en importancia, la efectividad de una organización depende de su capacidad para identificar socios clave o estratégicos y cumplir con sus requisitos para la organización. Además, este enfoque supone que el conjunto de objetivos que persiguen los directivos es un reflejo de las demandas de ciertos grupos de interés seleccionados entre aquellos que controlan los recursos necesarios para la supervivencia de la organización. Si bien el enfoque de asociación estratégica tiene sentido, no es fácil para los directivos ponerlo en práctica. En la práctica, es difícil aislar a los socios estratégicos de su contexto más amplio. Debido a que el entorno siempre está cambiando, ayer era un grupo de interés clave para una organización, pero hoy puede que no lo sea. Al adoptar un enfoque de asociación estratégica, los gerentes pueden reducir significativamente la probabilidad de descuidar o dañar gravemente a esos grupos de interés. Estos grupos de interés tienen una influencia importante en el funcionamiento de la organización. Si la gerencia sabe de quién es el apoyo necesario para la salud de la organización, puede cambiar el orden de importancia de las metas para reflejar los cambios en las relaciones de poder entre ellos y los socios estratégicos. ?

La diferencia entre control y gestión

Es fácil confundirse. Por ejemplo, la gestión de la calidad se denomina control de calidad y la gestión macroeconómica se denomina control macroeconómico. Esto no está bien.

La gestión tiene una connotación más amplia y el control es sólo una forma de actividades de gestión. La relación entre control y planificación 1. Los planes desempeñan un papel rector. Los gerentes dirigen todos los aspectos del trabajo bajo la guía de los planes para lograr las metas organizacionales, mientras que el control es una función de gestión que garantiza que los resultados de la organización sean consistentes con el plan. La planificación indica de antemano las acciones y resultados esperados, mientras que el control se refiere a las acciones y resultados realizados según el plan. Los gerentes pueden hacer planes efectivos sólo si tienen información sobre las condiciones pasadas y presentes de cada departamento, cada línea de producción y toda la organización, y gran parte de esta información se obtiene a través del proceso de control. Sin un plan que muestre los objetivos de control, los gerentes no pueden ejercer un control efectivo. Tanto la planificación como el control sirven para lograr los objetivos organizacionales y son interdependientes. La oportunidad precede a los esfuerzos de planificación reales. Estrictamente hablando, no es una parte integral de la planificación, pero es el verdadero punto de partida del trabajo de planificación. Porque predice los cambios que pueden ocurrir en el futuro, reconoce clara y completamente las oportunidades para el desarrollo organizacional, aclara las fortalezas, debilidades y el estado de la organización, reconoce la capacidad de la organización para aprovechar las oportunidades y reconoce el posible impacto de las incertidumbres en el futuro. organización. Conocer las oportunidades es muy importante para hacer un buen plan. Un experto en negocios dijo una vez: "Conocer las oportunidades es la clave para superar los riesgos y buscar la supervivencia y el desarrollo". La historia de "tomar prestada una flecha de un barco de paja" de Zhuge Liang quedará inmortalizada. Su brillantez fue que vio que la niebla aparecería en el río tres días después. Cao Jun tuvo la oportunidad de no pelear porque no estaba familiarizado con el agua y milagrosamente logró su objetivo estratégico. Hay muchos ejemplos de este tipo en la gestión empresarial. 2. El segundo paso para establecer metas y formular planes es establecer metas para toda la organización y sus unidades subordinadas basándose en la comprensión de las oportunidades. Las metas se refieren a los resultados esperados, que indican la dirección de toda la organización, los departamentos y los miembros, describen el estado futuro de la organización y pueden usarse como estándar para medir el desempeño real. La tarea principal del plan es descomponer los objetivos organizacionales capa por capa e implementarlos en varios departamentos y actividades para formar la estructura de objetivos organizacionales, incluida la estructura temporal y espacial de los objetivos. 3. Determinar los requisitos previos. Los llamados requisitos previos para el trabajo de planificación son los supuestos para el trabajo de planificación. En resumen, son el entorno esperado cuando se implementa el plan. Cuanto más detallada y exhaustiva comprendan los responsables de la planificación la premisa de la planificación, y cuanto más puedan aplicarla de manera consistente, más coordinado será el trabajo de planificación. Según el entorno interno y externo de la organización, los requisitos previos para el trabajo planificado se pueden dividir en requisitos previos externos y requisitos previos internos según el grado de controlabilidad, los requisitos previos para el trabajo planificado se pueden dividir en tres tipos: incontrolables, parcialmente controlables y; controlable. La mayoría de las premisas externas son incontrolables y parcialmente controlables, mientras que la mayoría de las premisas internas son controlables. Cuantas más condiciones previas incontrolables haya, mayor será la incertidumbre y mayor la necesidad de predicción para determinar la probabilidad de ocurrencia y el grado de impacto. 4. El cuarto paso en la formulación de alternativas viables es encontrar, formular y seleccionar cursos de acción viables. “Todos los caminos conducen a Roma” describe que hay muchas maneras de lograr un objetivo determinado. Generalmente la solución más obvia no es necesariamente la mejor, y ligeras modificaciones e interpretaciones de soluciones pasadas no conducirán a la mejor solución. Una solución que pasa desapercibida o una solución en la que nadie suele pensar suele ser la mejor, lo que refleja la importancia de la innovación en soluciones. Además, cuantas más opciones, mejor. Rara vez se hacen planes sin alternativas razonables. En lugar de encontrar más alternativas, es más común reducir el número de alternativas para analizar las más prometedoras. Incluso con métodos matemáticos y computadoras, todavía tenemos que limitar el número de opciones para centrar nuestro análisis en algunas de las opciones más prometedoras. 5. Evaluación de alternativas Después de identificar varias alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas sopesando sus ventajas y desventajas con los requisitos previos y los objetivos. La evaluación es esencialmente un juicio de valor, que depende de los criterios de evaluación adoptados por el evaluador, por un lado, y del peso que el evaluador le da a cada criterio, por el otro. Una opción parece ser la más rentable, pero requiere una gran inversión de efectivo y la recuperación de fondos es lenta; otra opción puede parecer menos rentable, pero tiene menos riesgo; la tercera opción puede no tener mucho efecto inmediato, pero puede ser más adecuada; para el objetivo a largo plazo de la empresa. Para la evaluación y comparación se deben utilizar el método de evaluación matricial más maduro, el proceso de jerarquía analítica y el método de evaluación multiobjetivo en la investigación de operaciones. Si en un determinado negocio el único objetivo es maximizar las ganancias actuales, si el futuro no es incierto, si no hay necesidad de preocuparse por la disponibilidad de efectivo y capital, y si la mayoría de los factores pueden descomponerse en datos definidos, entonces en Una evaluación de este tipo en determinadas condiciones será relativamente fácil.

Sin embargo, debido a que los planificadores a menudo enfrentan muchas incertidumbres, escasez de financiamiento y una variedad de factores intangibles, la evaluación suele ser difícil, incluso para problemas relativamente simples. Una empresa quiere producir un nuevo producto principalmente por razones de reputación; las predicciones indican que esto puede resultar en pérdidas financieras, pero sigue siendo una cuestión abierta si las ganancias de reputación compensan esta pérdida. Porque en la mayoría de los casos hay muchas alternativas y muchas variables y limitaciones a considerar, lo que hace extremadamente difícil la evaluación. Al evaluar planes alternativos, debemos prestar atención a los siguientes puntos: primero, examinar cuidadosamente las limitaciones y los peligros ocultos de cada plan; segundo, utilizar la perspectiva de beneficios generales para medir el plan; tercero, también debemos considerar ambos factores tangibles; deben tenerse en cuenta factores intangibles que no pueden expresarse en cantidad; cuarto, para examinar dinámicamente el efecto del plan, es necesario considerar tanto los beneficios como las pérdidas causadas por la ejecución del plan, prestando especial atención a los potenciales e indirectos; pérdidas. 6. Selección del plan El sexto paso de la planificación es la selección del plan. Este es un paso crítico basado en los cinco pasos anteriores y también es la etapa sustantiva de la toma de decisiones: la etapa de selección. Puede haber situaciones en las que se encuentren más de dos soluciones posibles al mismo tiempo. En este caso, debemos determinar qué opción adoptar primero y refinar y mejorar las otras opciones como opciones de respaldo. 7. El plan básico del plan derivado también necesita el apoyo del plan derivado. Por ejemplo, una empresa hizo un plan de ventas a principios de año para "incrementar las ventas en un 15% respecto al año anterior". Hay muchos planes relacionados con este plan, como planes de producción, planes de promoción, etc. Por poner otro ejemplo, cuando una empresa decide desarrollar un nuevo negocio, esta decisión requiere muchos planes derivados que lo respalden, como contratación y capacitación de personal diverso, recaudación de fondos, planes de publicidad, etc. 8. Presupuesto Después de tomar una decisión y confirmar el plan, el último paso del trabajo de planificación es convertir el plan en un presupuesto y digitalizarlo. La preparación del presupuesto tiene como objetivo, por un lado, aclarar el sistema de indicadores planificado y, por otro lado, también facilitar la implementación del plan de control de la empresa. Los planes cualitativos a menudo tienen dificultades en cuanto a comparabilidad, controlabilidad y recompensas y castigos, mientras que los planes cuantitativos tienen restricciones estrictas.