¿Cómo escribir un artículo sobre el análisis de la toma de decisiones sobre la autooperación y la subcontratación de la logística empresarial?

Resumen: Utilizando el método del árbol de decisiones, a través de la elaboración de métodos de logística empresarial, se explica el proceso de análisis de la toma de decisiones en temas de autooperación y subcontratación de la logística empresarial. En primer lugar, analiza las ventajas respectivas de la autooperación y la subcontratación de la logística empresarial; proporciona tres principios básicos para la toma de decisiones de subcontratación de logística; y realiza un análisis de la toma de decisiones sobre la subcontratación de logística empresarial; y analiza la logística en detalle. Las motivaciones para la subcontratación y los beneficios económicos resultantes. Finalmente se hace un resumen. Palabras clave: Autooperación logística; Subcontratación logística; Análisis de decisiones En la actualidad, la mayoría de las investigaciones nacionales y extranjeras sobre autooperación y subcontratación utilizan métodos de análisis cualitativo, pero carecen de sistematicidad y precisión, especialmente para tareas más complejas. Se ha cuestionado la naturaleza científica de la toma de decisiones y la utilidad de los resultados de la toma de decisiones es deficiente. Este artículo utiliza el método del árbol de decisiones para realizar un análisis detallado de la autooperación y subcontratación logística. Este método puede revelar con mayor precisión el mecanismo interno del modelo de operación logística de la empresa y el proceso de análisis de la toma de decisiones de la autooperación logística de la empresa. y las cuestiones de subcontratación se acercan más a la realidad y también proporcionan un estudio empírico que se llevó a cabo tomando como ejemplo a la industria química de Anzhi. 1. Análisis de la toma de decisiones de subcontratación de logística empresarial. La toma de decisiones de subcontratación de logística es un proceso complejo. Determina si se subcontrata el negocio de logística de una empresa, qué proyectos subcontratar y en qué medida. Todos estos son problemas que enfrentan las empresas al tomar decisiones de subcontratación logística. 1.1 Análisis de los factores que influyen en las decisiones de subcontratación de logística empresarial En la construcción de la cadena de suministro, empresas específicas deben determinar si subcontratan el negocio de logística en función de la situación real de la empresa. El autor cree que es más razonable analizar tres factores: el carácter estratégico de cada función logística, el nivel operativo de la empresa y las capacidades operativas para esta función logística. La importancia de los factores específicos es la siguiente: (1) Carácter estratégico del sistema. Esto es para juzgar si la función logística constituye la competitividad central de la empresa y si tiene importancia estratégica para toda la empresa. (2) Nivel de operación logística. Se refiere principalmente a las capacidades de operación logística y de control de gestión de la empresa, es decir, si tiene experiencia logística madura, si puede mejorar los niveles de servicio y reducir los costos logísticos. (3) Capacidades logísticas empresariales. Se refiere principalmente a las capacidades de hardware de una empresa para realizar negocios de logística, es decir, si cuenta con instalaciones, fondos y capacidades de talento. 1.2 Árbol de decisiones de subcontratación de logística empresarial Con base en los tres criterios de toma de decisiones anteriores, se dibuja un árbol de decisiones para la subcontratación de logística, como se muestra en la Figura 1. Los resultados de la decisión se muestran en la Tabla 1. (1) Cuando la subfunción logística es de importancia estratégica y de gran importancia para la empresa, generalmente se adopta la autooperación logística y cuando la subfunción logística no es de importancia estratégica y es de poca importancia para la empresa; Generalmente se considera la subcontratación, utilizando logística de terceros. Aborde sus propias debilidades, encuentre socios adecuados y mejore su competitividad. (2) Cuando la subfunción de logística no es de importancia estratégica y juega poco papel en la construcción de la competitividad central de la empresa, y la empresa carece de las instalaciones, los fondos, la mano de obra y la experiencia operativa relevante para llevar a cabo este negocio de logística, y El nivel operativo es relativamente bajo. Debe optar por subcontratar completamente esta función logística, lo que ayudará a las empresas a desarrollar sus propias ventajas competitivas y mejorar los niveles de servicio al cliente. (3) Cuando la subfunción de logística es de importancia estratégica y juega un papel importante en la construcción de la competitividad central de la empresa, y la empresa tiene la implementación, los fondos y la mano de obra para llevar a cabo este negocio de logística y tiene una experiencia madura en operaciones logísticas. , puede lograr el liderazgo en costos. Cuando llegue el momento, debe operar su propia logística. 1.3 Análisis de las estrategias de implementación de la subcontratación logística Con el desarrollo y los cambios del entorno externo y las condiciones de los recursos propios de la empresa, cuando factores como el estado y las capacidades logísticas cambian, la estrategia logística de la empresa también cambiará en consecuencia, pero generalmente no constituirá Competitividad central de la empresa. Se dará prioridad a la subcontratación de las funciones logísticas que sean de baja importancia para la empresa y que la propia empresa carezca de los fondos, las instalaciones y las capacidades de operación logística para la cooperación logística. A medida que mejoran la capacidad de controlar los riesgos de la subcontratación logística y el nivel de gestión y control de la logística de terceros, el grado de subcontratación se amplía gradualmente (Figura 2) con la mejora de la gestión de la cadena de suministro, el nivel de los servicios logísticos de terceros; Se mejora aún más y, en la práctica, cada vez más empresas utilizan una única empresa de logística de terceros para proporcionar una gama completa de servicios logísticos sistemáticos y soluciones logísticas. Por un lado, facilita la comunicación de información entre las dos partes y fortalece. la relación de cooperación entre las dos partes, por otro lado, también facilita la evaluación y el seguimiento del desempeño de los servicios logísticos de terceros, puede mejorar las relaciones de cooperación de manera más efectiva, mejorar los niveles de servicio y las estrategias de logística corporativa bajo la gestión de la cadena de suministro. Tendrá nuevas novedades.

2. Análisis de decisiones logísticas de Anzhi Chemical 2.1 Introducción a Anzhi Chemical NCH CHEMICAL es una empresa multinacional global establecida en 1919. Tiene su sede en los Estados Unidos. Ingresó a China en 1981 y tiene su sede en Shanghai. Hasta ahora, las ventas y los servicios se han extendido a las principales ciudades del país. Se ha expandido rápidamente en los últimos años, con un volumen de negocios que crece a una tasa anual del 30%, por lo que el sistema logístico original no ha podido mantenerse al día con las necesidades del desarrollo y ha surgido el cuello de botella de las operaciones logísticas. Por lo tanto, optimizar la cadena de valor y mejorar el nivel de las operaciones logísticas corporativas se han convertido en opciones estratégicas para Anzhi Chemical. 2.2 Proceso de toma de decisiones de subcontratación de logística de Anzhi Chemical 2.2.1 Problemas y razones del modelo de operación del sistema logístico original (1) La proporción de actividades logísticas autooperadas es grande, lo que distrae la energía del negocio principal de la empresa. Los bienes transferidos desde la planta de producción a varias oficinas y los bienes enviados directamente desde las oficinas a los clientes se completan con los vehículos propios de las oficinas, por lo que la tasa de devolución de vehículos vacíos es extremadamente alta. Para completar sus propias funciones de servicio, como la recogida y la entrega, cada oficina está equipada con entre 18 y 20 empleados y construye o alquila almacenes localmente. Una gran cantidad de capacidad de transporte y almacenamiento preparada por uno mismo aumenta los costos de logística corporativa. (2) Los costos de transporte no están efectivamente controlados. Debido a la falta de capacidad de gestión, cada oficina tiene su propio método de contabilidad de costos de transporte independiente y persigue ciegamente la entrega oportuna. Por lo tanto, no se pueden lograr entregas masivas, lo que resulta en desvíos innecesarios y desperdicios innecesarios. Además, debido a que algunos empleados utilizan la máquina de entrega para realizar recados personales, la eficiencia del trabajo se ve afectada y los costos de transporte aumentan. (3) Existe una logística de ganancias negativa. El volumen de ventas de cada oficina varía, con un gran volumen de negocios de decenas de millones y un volumen de pequeñas empresas de cientos de miles. Sin embargo, los costos logísticos de cada oficina son casi los mismos, por lo que los costos logísticos de algunas oficinas son mayores que sus ingresos por ventas, lo que resulta en ganancias logísticas negativas. (4) La satisfacción del servicio al cliente es baja. Debido a que las oficinas están demasiado dispersas, las tasas de cumplimiento de pedidos de los clientes son muy bajas, lo que resulta en una mayor rotación de clientes. Porque cuando el mismo inventario satisface la misma demanda del mercado, cuanto más concentrado esté el inventario, mayor será el grado de satisfacción. (5) Para mejorar la satisfacción del cliente, el inventario de todo el sistema es demasiado alto. Con la expansión de las ventas, también está aumentando la cantidad de productos pedidos por los almacenes en varios lugares. Para evitar una escasez a gran escala y mantener existencias de seguridad en cada almacén para garantizar la satisfacción del cliente, el número de pedidos desde cada oficina hasta la sede. se ha ampliado, lo que ha provocado un efecto látigo: el stock en el almacén de la sucursal aumentó considerablemente, por lo que también fue necesario alquilar un almacén más grande. (6) El sistema de gestión logística está incompleto. Aunque la sede de Shanghai tiene un sistema de procesamiento de pedidos y gestión de inventario, las computadoras, redes y software de cada oficina se encuentran básicamente en la etapa de solicitud inicial y las cuentas y las cuentas reales a menudo no coinciden. A veces los vendedores recogen la mercancía sin pedidos o el personal del almacén descuida la gestión, lo que provoca frecuentes discrepancias con las cuentas de la central. La existencia de los problemas de actividad logística antes mencionados distrae la energía general de la empresa, aumenta los costos logísticos, reduce los márgenes de beneficio de producción y obstaculiza gravemente el desarrollo de la empresa. Por lo tanto, la empresa necesita volver a planificar el sistema logístico y considerar si subcontratar el negocio de logística y cómo hacerlo. 2.2.2 Análisis de la toma de decisiones de subcontratación logística utilizando árboles de decisión Con base en los tres criterios de toma de decisiones indicados anteriormente, podemos juzgar qué camino de toma de decisiones debe tomar Anzhi Chemical para resolver los problemas anteriores. La situación de análisis específica se muestra en la Tabla 2. . Como se puede ver en la Tabla 2, el subsistema logístico es de importancia estratégica para el desarrollo de la empresa, y la empresa no tiene el nivel de operación logística ni las instalaciones de hardware para la operación logística, entonces la empresa debe buscar socios fuertes y establecer estrategias estratégicas. alianzas Para evitar riesgos y disfrutar de beneficios a través de la asociación, es decir, elegir el camino de decisión 4. Como respuesta a los problemas actuales en el trabajo logístico, a partir del año 2006, la empresa decide subcontratar el transporte y parte del almacenamiento a Servicio a Domicilio. 2.2.3 Soluciones a los problemas de la industria química de Anzhi La industria química de Anzhi ha llevado a cabo reformas en los siguientes aspectos para resolver gradualmente la serie de problemas anteriores.

(1) Reestructurar el sistema logístico y establecer un sistema de distribución directa; (2) Implementar la separación de mercancías, con oficinas únicamente responsables de comercializar y cancelar sus respectivos pequeños almacenes; (3) Establecer 4 centros de distribución regionales en todo el país; en Beijing, Shanghai, Shenzhen y Wuhan (4) Los productos se transportan directamente desde la fábrica de Shanghai a 4 centros de distribución a través de líneas troncales, y cada centro de distribución solo es responsable de la distribución de productos en esta región; asociación con Home Delivery y ser responsable de ello Todos los servicios de distribución de productos químicos Anzhi (6) Para puntos ciegos de inventario en áreas remotas y recursos de almacén insuficientes causados ​​por fluctuaciones estacionales, ZAJS es responsable del almacenamiento y distribución, y se enviará directamente desde; de la planta de producción a los almacenes de ZAJS. 2.2.4 El análisis de la eficacia de la subcontratación logística ha demostrado que la entrega a domicilio desempeña un papel importante en la gestión de recursos, la garantía de producción y la optimización de costes. Como socio logístico externo, ZJD ofrece servicios de alto nivel con los costos logísticos más bajos y producción ininterrumpida, satisfaciendo las necesidades de desarrollo de Anzhi Chemical. El análisis es el siguiente: (1) Un sistema logístico eficiente con códigos de barras como base. Se ha establecido un núcleo. Anzhi Chemical invirtió casi un millón de yuanes en la compra de equipos y sistemas de software para lograr una conexión punto a punto entre el centro de distribución externo y el sistema logístico de la sede. Por un lado, los tomadores de decisiones empresariales pueden conocer el inventario en tiempo real del centro logístico de la sede y del centro de distribución externo en cualquier momento, asegurando así la minimización del inventario y reduciendo la acumulación de fondos de inventario; Minimiza el tiempo de intercambio de información y reduce el costo del intercambio de información. (2) Se mejora la eficiencia logística. Básicamente, todos los clientes pueden cumplir la promesa de entrega dentro de los 2 días posteriores a la confirmación del pedido del cliente, y algunos clientes pueden incluso lograr la entrega el mismo día, lo que beneficiará en gran medida las ventas de la empresa y al mismo tiempo acortará el ciclo de rotación de capital; Mejora eficazmente la calidad de los productos de alta gama. Frecuencia, lotes pequeños y capacidades de cumplimiento de pedidos dispersos. En el pasado, los pedidos de entrega de productos se completaban manualmente, lo que era propenso a errores y requería mucho trabajo. Ahora, se utilizan computadoras para completar los pedidos, lo que tiene un formato unificado, un seguimiento fácil y una liquidación conveniente. (3) Disminuyen los costos de almacén. En primer lugar, dado que el número de centros de distribución se reduce a cuatro, el alquiler del almacén se puede reducir significativamente. Además, dado que todas las operaciones de entrada y salida del almacén se completan según la gestión de códigos de barras, la carga de trabajo se ha reducido significativamente. La cantidad de personal operativo se ha reducido de más de 400 en todo el país a menos de 170 en la actualidad, y los gastos de personal incurridos también se han reducido. de modo significativo. El coste total del almacén se puede ahorrar en 2 millones de yuanes al año. (4) Los costos de transporte han disminuido en general. Dado que Anzhi Chemical subcontrata la distribución a ZJD, por un lado, reduce la dificultad de gestión de la empresa y ayuda a mejorar la competitividad central de la empresa. Por otro lado, logra economías de escala y reduce únicamente los costos de transporte. Puede ahorrar aproximadamente 1 millón de yuanes al año. (5) Acelerar el establecimiento de sistemas empresariales modernos e implementar el modelo de gestión de estándares familiares ISO9000. Romper el viejo modelo de pensamiento, introducir un concepto sólido de economía de mercado, reemplazar el antiguo modelo de gestión por un sistema de gestión empresarial moderno y estandarizar cada eslabón operativo, procedimiento y persona responsable. 3. Conclusión La subcontratación y la autogestión de la logística empresarial no son absolutamente opuestas. Ambas pueden complementarse mutuamente y al mismo tiempo contribuir al desarrollo de la empresa. Además, cuando las empresas eligen métodos logísticos, deben partir de la situación real y determinar el alcance y el alcance de la subcontratación logística en función de factores internos y externos, como la competitividad central de la empresa, la situación logística existente y la madurez del Mercado de subcontratación logística. Debe depender de su propia situación específica. No puede imitar ciegamente a las grandes empresas al invertir en su propia construcción logística, ni descuidar la acumulación de su propia experiencia en gestión logística y el cultivo de talentos logísticos para satisfacer las necesidades del desarrollo a largo plazo de la empresa. .