Estudio de caso de gestión de compensaciones de Haier

Análisis de caso de gestión salarial de Haier

Introducción: Haier se fundó en 1984. Es un grupo Haier que surgió en la ola de reformas. Se basó en la introducción del refrigerador alemán Liebherr. Tecnología de producción. Se estableció y desarrolló una fábrica de refrigeradores en Qingdao.

Análisis de caso de gestión salarial de Haier, parte 1

Perfil de la empresa

Haier

Haier se ha desarrollado a partir de una pequeña fábrica al borde de la quiebra. a una empresa multinacional nacional conocida. En 2002, Haier alcanzó unas ventas globales de 71.100 millones de yuanes y 30.000 empleados. En 2002, Haier logró una facturación global de 71,1 mil millones de yuanes, con un número de empleados que aumentó a 30.000, creando más de 300.000 puestos de trabajo. En 2002, el valor de la marca Haier se estimó en 48,9 mil millones de yuanes, ocupando el primer lugar en el país. Los productos Haier se basan en tecnología madura y una gran fortaleza para establecer fábricas en el sudeste asiático, Europa y otros lugares, logrando un avance histórico en la exportación de conjuntos completos de tecnología de electrodomésticos a países europeos desarrollados. En 2003, a Haier se le permitió presidir la formulación de cuatro normas nacionales, lo que marcó que la competencia entre las empresas de Haier había pasado de la competencia a nivel técnico y de patentes a la competencia a nivel de normas.

El núcleo de los valores de Haier es la innovación. Con la innovación conceptual como guía, la innovación estratégica como base, la innovación organizacional como garantía, la innovación tecnológica como medio y la innovación de mercado como objetivo, Haier ha crecido desde cero, de pequeño a grande, de grande a fuerte y de China hacia el mundo. Por lo tanto, el sistema de compensación de Haier también es innovador con la innovación de la estrategia general.

En segundo lugar, combinar el sistema de compensación con cambios estratégicos

El desarrollo del Grupo Haier se puede resumir en tres etapas:

Etapa de estrategia de marca famosa (1984-1991). ), se necesitaron 7 años para implementar la famosa estrategia de marca y establecer un sistema integral de gestión de calidad concentrándose en la fabricación de refrigeradores.

Durante la etapa de desarrollo estratégico internacional (1992-1998), se necesitaron 7 años para implementarla; la estrategia de marca a través de la empresa Con la extensión de la cultura y el concepto de "Iluminar en Oriente y Brillante en Occidente", hemos implementado con éxito una expansión diversificada

En la etapa estratégica internacional (desde 1998); , una estrategia internacional orientada a la creación de una marca famosa internacional. Se está acelerando la implementación y el avance de la estrategia de los tres tercios, que toma el mercado internacional como su espacio de desarrollo.

1. Sistema de compensación en la famosa etapa de estrategia de marca: orientado a la calidad

Durante este período, Haier implementó la gestión de calidad total y construyó la marca de calidad Haier. Haier presta atención a la calidad de los productos y servicios, por lo que el sistema de gestión salarial está orientado a la carga de trabajo. Un sistema de gestión salarial orientado a la calidad se centra en cambiar los conceptos de calidad de los empleados. La característica de este sistema salarial es que el sistema de evaluación salarial se centra en la evaluación de la calidad.

En ese momento, Haier estableció un sistema de evaluación de "cupones de valor de calidad", que exigía a los empleados no solo producir un producto, sino también fabricar un buen producto. Haier recopiló y analizó todos los problemas que ocurrieron en el proceso de producción anterior y los recopiló en un volumen, para cada defecto, estipuló claramente que los inspectores de calidad deben utilizar los tres vínculos de autoinspección, inspección mutua e inspección especial. comprobar el valor de los defectos encontrados. El cupón de valor es arrancado en el acto y firmado por el responsable. El número de puntos deducidos por cada defecto está impreso en el manual de calidad. Los defectos descubiertos por los operadores durante la inspección mutua serán recompensados ​​en el acto después de la confirmación por parte de los inspectores de calidad. Al mismo tiempo, los operadores y los inspectores de calidad serán multados por faltar a las inspecciones. Los cupones de valor de calidad se dividen en cupones rojos y cupones amarillos que se utilizan para recompensas y cupones amarillos para castigos. Haier contó una breve historia: el 23 de noviembre de 1992, un inspector de calidad del ensamblaje general descubrió que los tornillos del termostato de un refrigerador no estaban fijados en su lugar durante la inspección de calidad del ensamblaje general del refrigerador según la naturaleza del defecto. y la responsabilidad de valor rompió el certificado de valor, y el trabajador investigado fue grosero con el inspector de calidad y se negó a firmar el certificado de valor. Cuando el inspector de calidad lo castigó por negarse a firmar, el trabajador recibió un puñetazo. .Finalmente, la fábrica criticó y educó al trabajador y lo degradó a trabajador temporal. Este sistema ha persistido. Más tarde, los trabajadores descubrieron que, aunque serían castigados y rectificados inmediatamente si había un problema todos los días, al final del mes, sus ingresos de calidad en realidad habían aumentado en comparación con antes, porque los indicadores de calidad habían mejorado después de adherirse al sistema. La implementación de cupones de valor de calidad en el proceso de producción ha permitido a Haier establecer un estricto mecanismo de supervisión de calidad en los procesos superiores e inferiores. Cada trabajador se convierte en usuario del siguiente proceso, y los indicadores de calidad mejoran día a día.

En segundo lugar, la evaluación se centra en el cumplimiento. Todas las reglas y regulaciones corporativas no son para decorarlas, sino para establecerlas, luego implementarlas, evaluarlas y cumplirlas. Por lo tanto, el sistema de distribución salarial en este momento está vinculado principalmente a la calidad. A quien tenga problemas de calidad se le descontará el salario de acuerdo con las normas de evaluación.

2. La etapa de diversificación del sistema salarial: la coexistencia de múltiples modelos salariales

La etapa de diversificación del sistema salarial consiste en implementar sistemas salariales múltiples estratificados y clasificados y una asignación flexible. El formulario está estandarizado en 13 modelos salariales. Se implementa el sistema de contratación de investigación científica para el personal científico y tecnológico, se implementa el sistema de salario anual y el sistema de salario por comisiones para el personal de marketing, se implementa el sistema de salario a destajo para el personal de producción y se implementa el sistema de salario por puntos para el personal auxiliar. personal. Haier implementa un sistema de salario gradual y el estándar salarial del puesto no excederá tres veces el salario promedio de los empleados de Qingdao. Salario del puesto + subsidio estatal = salario total. No existe bonificación mensual y la bonificación de fin de año no podrá exceder de dos meses de salario. Los investigadores científicos y el personal de ventas están vinculados al desempeño laboral. Los investigadores científicos son recompensados ​​en función de la eficiencia del mercado y los resultados de la investigación científica. Si el personal de ventas son vendedores externos, sus ingresos están vinculados al desempeño de las ventas.

Para los empleados de primera línea, sobre la base de vales de valor de calidad, se implementa un sistema salarial de puntos completos con puntos establecidos y compensación relacionada con el desempeño. El "punto" aquí se refiere a la unidad básica de medida del esfuerzo físico y mental de los empleados durante el proceso laboral. Con base en el principio de "dos menos que" de "la tasa de crecimiento de los salarios totales es menor que la tasa de crecimiento de las ganancias e impuestos corporativos, y la tasa de crecimiento de los salarios promedio es menor que la tasa de crecimiento de la productividad laboral", determine el total salarios y tasa de crecimiento de los empleados, y luego determine los puntos en función del valor total esperado de puntos. Los puntos de posición se determinan en función de factores como la complejidad operativa del puesto, los requisitos físicos del puesto, el grado de peligrosidad del puesto y otros factores. En segundo lugar, el precio unitario del salario post-punto = puntos × valor del punto, calculando así el monto del salario post-a destajo = precio unitario post-salario × producción ± varias recompensas y sanciones. En la gestión diaria de Haier, los salarios de los empleados de primera línea se calculan mediante la tarjeta 3E utilizando la fórmula anterior. Los empleados pueden calcular sus propios salarios en función de los resultados de su trabajo. Por ejemplo, los frigoríficos Haier dividen el proceso de producción en 160 procesos y 540 responsabilidades, que se implementan específicamente para cada empleado. Este método de pago de salarios vincula directamente los ingresos de los empleados de primera línea con la cantidad y calidad de su trabajo, lo que no sólo estimula el entusiasmo de los empleados, sino que también reduce la dificultad de gestión y evita la aparición de disputas. En la formulación e implementación de políticas de distribución salarial, Haier siempre se ha adherido a los principios de "apertura, justicia e imparcialidad", evaluó científicamente cada puesto y cada acción e implementó una compensación basada en el desempeño. Cada empleado tiene una tarjeta 3E (3E: todos, todos los días, todo). El Día del Trabajo, los empleados pueden implementar el salario del día en función de 9 indicadores como producción, calidad, consumo y artesanía de ese día, es decir, el así. llamado "los empleados pueden hacer sus propias cotizaciones". Los gerentes dividen los objetivos en: objetivos anuales - objetivos mensuales - liquidación diaria y liquidación diaria, y calculan el salario adeudado para el mes. Los salarios de los empleados son abiertos y transparentes, y se pagan únicamente según el desempeño, independientemente de la antigüedad. El concepto de igual salario por igual trabajo se ha cambiado por el concepto de igual salario por igual desempeño. En Haier, los trabajadores altamente cualificados y de alta calidad reciben salarios altos, y el valor de los talentos se refleja verdaderamente en la distribución salarial, lo que moviliza en gran medida el entusiasmo de los empleados por la producción.

Haier siempre se ha adherido al enfoque basado en el mercado para determinar los salarios del personal de ventas y de los investigadores científicos, y anteriormente implementó un sistema salarial anual. La "compensación conjunta primaria y auxiliar" es el exclusivo sistema de recompensa y castigo salarial de Haier para el personal de ventas. Divida el desempeño en elementos principales (como el monto de ventas) y subelementos (como la tasa de saldo del producto) y vincule los dos para evaluar de manera integral el desempeño específico. A través de indicadores cuantitativos estrictos, sólo podemos lograr verdaderos beneficios si existe un mercado para el personal de I+D y el salario no se mide por el número de innovaciones transformadas, sino por la tasa de conversión de mercado y los beneficios de mercado de sus resultados de investigación científica. En cuanto a los métodos de motivación, Haier adopta el método de "motivación instantánea". Para alentar a los empleados a participar en inventos y creaciones tecnológicas, Haier Group también ha promulgado las "Medidas para recompensar las invenciones y creaciones de los empleados" y ha establecido el "Premio Haier", el "Premio Haier Hope", el "Premio Haier Hope", etc. Premio", "Premio Sugerencia Racional", etc. Se recompensarán respectivamente los beneficios económicos y los beneficios sociales creados por las empresas.

3. Etapa de la estrategia de internacionalización - cadena de mercado

En Haier, "el siguiente paso es el usuario". Cada uno tiene su propio mercado y necesita entender sus propias necesidades. "Responsable del mercado. Un "sujeto" responsable de su propio mercado.

"El siguiente proceso son los usuarios", ellos representan a los usuarios o son el mercado. Cada empleado no es principalmente responsable ante sus superiores, sino más importantemente ante su propio mercado.

El modelo de gestión de la cadena de mercado de Haier, en pocas palabras, consiste en internalizar los intereses del mercado externo. No solo permite que toda la empresa se enfrente al mercado, sino que también permite que todos los empleados de la empresa se enfrenten al mercado, introduce con éxito mecanismos de mercado en la gestión interna de la empresa y transforma las relaciones entre empleados, colegas, superiores y subordinados en relaciones de mercado, formando una empresa Mecanismo de cadena de mercado interno. La cadena de mercado tiene como objetivo mejorar el concepto de competencia en el mercado que tienen los empleados y se refleja en la distribución de salarios.

[Comentarios del caso]

La experiencia en gestión salarial de Haier demuestra que la gestión salarial de cualquier empresa no puede permanecer sin cambios y adaptarse a los cambios en el entorno y debe adaptarse a los cambios en el entorno y la estrategia corporativa. . El arte de la gestión salarial de Haier se refleja en el ajuste estratégico del sistema salarial y en la vinculación del sistema salarial con la estrategia corporativa. Desde una perspectiva estratégica, parte de las ventajas de mejorar una empresa a través de planes salariales provienen de:

(1) Cómo encajan la estrategia empresarial y el sistema salarial de la empresa

(2); Salario Cómo adaptarse a otras actividades de recursos humanos;

(3) Cómo implementar el sistema salarial.

En la década de 1980, se creía en general a nivel internacional que las empresas debían tomar la calidad del producto como tema de las operaciones comerciales, y la "Gestión de la Calidad Total (TQM)" se convirtió en furor en todo el mundo. En la etapa de estrategia de marca, Haier acaba de comenzar y es un período de creación de mercado y construcción de marca. La calidad de los productos y servicios es la máxima prioridad en el proceso comercial. El enfoque estratégico debe estar en la calidad de los productos y servicios y en el establecimiento de. un sistema integral de calidad. Por lo tanto, en términos del sistema de gestión salarial, Haier también considera la calidad como el contenido principal, prioriza la gestión de la calidad y utiliza cupones de valor de calidad y otros medios para realizar evaluaciones. El salario está estrecha y directamente relacionado con la calidad. la línea de producción es De acuerdo con la implementación de puntos de conversación diarios, como cupones de valor de calidad y recompensas y castigos, todos tienen una buena comprensión de los ingresos del día, lo que moviliza efectivamente el entusiasmo y la creatividad de los empleados, forma una sinergia en el trabajo y mejora. productos y calidad del servicio. Creatividad, formando una buena situación de supervisión mutua y avance conjunto en el trabajo. Este enfoque sentó una base sólida para que Haier garantizara una excelente calidad de productos y servicios, y jugó un papel fundamental en la posterior entrada de Haier en el mercado internacional con su sofisticada solidez de productos.

En la etapa de desarrollo diversificado, Haier ha llevado a cabo un desarrollo diversificado sobre la base de que el desarrollo de un solo negocio, como los refrigeradores, ha sido relativamente maduro. En primer lugar, esto puede evitar los riesgos causados ​​por la competencia en un solo negocio; en segundo lugar, puede hacer que la red y los productos se complementen entre sí y maximicen su eficacia. Desde refrigeradores hasta acondicionadores de aire, congeladores, lavadoras y televisores en color, se produce un producto cada dos años. En los últimos siete años, la serie de electrodomésticos importantes ha estado básicamente completa. La investigación y el desarrollo desempeñan un papel clave en la expansión de nuevas áreas de productos. Para el personal de I+D, se adopta un sistema de remuneración y salario basado en la tasa de comercialización y la eficacia de mercado de los resultados de la investigación científica. Por un lado, ejerce una gran presión laboral sobre los investigadores científicos, obligándolos a seguir innovando y produciendo nuevos resultados. solo eso, también deben llevar a cabo investigación y desarrollo efectivos para reducir el desperdicio de capital y mano de obra ineficaz. Al mismo tiempo, cuanto más trabajo hagan, más beneficios obtendrán y más beneficios obtendrán, lo que les dará incentivos ilimitados para hacerlo. tener un alto entusiasmo por el trabajo y motivación en investigación y desarrollo.

La gestión de las "Tres Esencias" de Haier es luchar por la excelencia, la excelencia y la excelencia.

Haier es una de las primeras empresas de China en iniciar la internacionalización, y también es la empresa china de electrodomésticos más influyente del mundo. Haier introdujo con éxito el modelo de gestión de la cadena de mercado en la gestión interna de la empresa, formando un mecanismo de cadena de mercado interno.

Este mecanismo de gestión hace que cada departamento y cada empleado se enfrente al mercado, transforme funciones en procesos y transforme la maximización de los beneficios corporativos en el cliente primero. Haier utiliza el modelo de cadena de mercado para promover la gestión corporativa a través de esta forma de distribución del mercado interno simulado, entrelazando responsabilidades entre las personas, mejorando el sentido de responsabilidad laboral de los empleados y mejorando la fuerza de la competencia en el mercado de la empresa, sentando las bases para ingresar de manera integral al mercado internacional. .

En términos de gestión salarial, Haier continúa mejorando y mejorando sobre la base original para hacer coincidir el sistema salarial con la estrategia corporativa y gestionar y motivar de manera más efectiva a los empleados para "avanzar con los tiempos". El modelo de gestión de Haier es digno de nuestro estudio y referencia.

Análisis de caso de gestión de compensaciones de Haier, parte 2

1. Descripción general de las compensaciones

La compensación se refiere a diversas formas de compensación que reciben los empleados por satisfacer las necesidades laborales de la unidad. donde trabajan. La remuneración es la remuneración laboral que paga la unidad a sus empleados. La remuneración incluye dos categorías: remuneración económica y remuneración no económica. La remuneración económica se divide en remuneración económica directa y remuneración económica indirecta. La remuneración económica directa es la remuneración pagada por la unidad a los empleados en forma de moneda de acuerdo con ciertos estándares. La remuneración económica indirecta no se paga directamente a los empleados en forma de dinero, pero suele brindarles comodidad, reducir sus gastos adicionales o aliviar sus preocupaciones. Las recompensas no financieras se refieren a factores que no pueden medirse en términos de dinero pero que pueden brindar felicidad psicológica a los empleados.

La gestión salarial es un proceso de gestión dinámico que determina, asigna y ajusta los principios de pago de salarios de los empleados, las estrategias salariales, los niveles salariales, las estructuras salariales y los componentes salariales bajo la guía de estrategias de desarrollo organizacional. La gestión salarial debe servir para la realización de los objetivos de gestión salarial. El establecimiento de objetivos de gestión salarial se basa en la estrategia de recursos humanos, y la estrategia de recursos humanos está subordinada a la estrategia de desarrollo corporativo. La gestión salarial incluye el diseño del sistema salarial y la gestión salarial diaria. El diseño del sistema salarial incluye principalmente el diseño del nivel salarial, el diseño de la estructura salarial y el diseño de la composición salarial. La gestión salarial diaria es un ciclo compuesto por el presupuesto salarial, el pago salarial y el ajuste salarial, que puede denominarse ciclo de gestión de costos salariales. El diseño salarial es el trabajo más básico de la gestión salarial. Si hay problemas con los niveles salariales, las estructuras salariales y la composición salarial, es imposible que la gestión salarial corporativa alcance los objetivos esperados. El presupuesto salarial, el pago de los salarios y el ajuste salarial son las tareas clave de la gestión salarial que deben fortalecerse eficazmente para lograr los objetivos de la gestión salarial.

2. Objetivos de la gestión salarial

Para que el salario desempeñe el papel que le corresponde, la gestión salarial debe alcanzar los siguientes tres objetivos: eficiencia, equidad y legalidad. Lograr objetivos de eficiencia y equidad puede promover la realización del efecto incentivador del salario, y la legalidad es un requisito básico para el salario, porque la legalidad es la base para la existencia y el desarrollo de una empresa.

(1) Objetivos de eficiencia

Los objetivos de eficiencia incluyen dos niveles. El primer nivel es desde la perspectiva del salario que puede aportar el mayor valor al desempeño de la organización. El nivel es lograr el control de los costos salariales desde una perspectiva de inversión. La esencia del objetivo de eficiencia salarial es aportar el máximo valor a la organización a un coste salarial adecuado.

(2) Objetivo de equidad

El objetivo de equidad incluye tres niveles: equidad en la distribución, equidad en los procesos y equidad en las oportunidades. La equidad distributiva significa que las organizaciones deben cumplir con los requisitos de equidad al tomar decisiones sobre el personal y determinar diversos incentivos. Surgirá insatisfacción si los empleados creen que están siendo tratados injustamente. La justicia distributiva se divide en tres aspectos: justicia propia, justicia interna y justicia externa. Justicia procesal significa que al decidir sobre cualquier decisión de recompensa o castigo, los estándares o métodos de toma de decisiones utilizados por la organización cumplen con el principio de justicia, los procedimientos son justos y consistentes, los estándares son claros y el proceso es abierto. Oportunidad justa significa que la organización brinda igualdad de oportunidades de desarrollo a todos los empleados, incluido que la organización se comunica con los empleados antes de tomar decisiones, considera las opiniones de los empleados al tomar decisiones, los supervisores consideran las posiciones de los empleados y establece mecanismos de queja de los empleados, etc.

(3) Objetivos legales

Los objetivos legales son el requisito previo más básico para la gestión salarial empresarial. Requiere que el sistema salarial implementado por la empresa se ajuste a las leyes nacionales, provinciales y regionales. regulaciones, políticas y Reglamentos, si no viola los requisitos del sistema de salario mínimo, beneficios de seguro obligatorios, sistema de pautas salariales y otras regulaciones.

Tercera parte del análisis de caso de gestión salarial de Haier

1. Estrategia de desarrollo de recursos humanos de Haier

(1) "Empresas internacionales, personas internacionales" - Los recursos humanos de Haier objetivos de desarrollo de recursos

Según el presidente Zhang Ruimin, bajo la guía de la idea de "tomar el camino de la internacionalización y crear una marca mundialmente famosa", Haier Group ha logrado un gran éxito mediante la implementación de estrategia de marca famosa y estrategias diversificadas Presidente Zhang Ruimin Bajo la guía de la idea de "tomar el camino de la internacionalización y crear una marca mundialmente famosa", Haier Group ha logrado un crecimiento sostenido, estable y rápido mediante la implementación de una estrategia de marca famosa. estrategia de diversificación y estrategia de internacionalización. La internacionalización de Haier ha entrado por la vía rápida y se ha ganado cada vez más respeto en el mercado internacional. Haier tiene claro que en el entorno actual, si quiere convertirse en una marca internacional, cada empleado debe convertirse primero en un talento internacional.

Por lo tanto, los objetivos de desarrollo de recursos humanos del Grupo Haier deben ser consistentes con el objetivo general de la compañía de implementar estrategias internacionales, para cultivar talentos con cualidades verdaderamente internacionales y competitividad internacional para la compañía.

(2) "Los caballos no compiten con los caballos": el principio de desarrollo de recursos humanos de Haier

Haier siempre insiste en la innovación de conceptos y la innovación de sistemas en el proceso de desarrollo de recursos humanos; crear una atmósfera justa, justa y abierta, establecer un mecanismo para aprovechar al máximo el potencial personal y brindar a todos el espacio de desarrollo para realizar plenamente su autoestima mientras logran los objetivos corporativos - "". El gran salto mortal que puedas dar determinará el tamaño del escenario que se construirá para ti".

1. "Teoría del entrenamiento de talentos de la esfera inclinada"

Haier cree que todos somos como una persona En la esfera, cuanto más intensa es la competencia en el mercado, cuanto más grande es la empresa, mayor es el ángulo de la pendiente. La inercia de los empleados es una resistencia al desarrollo del talento sólo mejorando la propia calidad, superando la inercia y moviéndose constantemente. hacia la meta uno puede desarrollarse, de lo contrario sólo será una pendiente resbaladiza lo que impide la disminución de talentos es la calidad de las personas. Cuando Haier habla de calidad, la gente está de acuerdo con este concepto: se forma poco a poco. Y fue expulsado por una gestión estricta. Por esta razón, Haier presta atención todos los días y todos los días. Una persona y todo debe implementar una limpieza y un control integrales, "limpiar todos los días, limpiar todos los días, limpiar todos los días". , para controlar el problema al menor alcance posible y resolver el problema en el menor tiempo posible. En un corto período de tiempo, la pérdida se reducirá al mínimo nivel posible.

La bola pendiente. La teoría de la formación de talentos está profundamente arraigada en los corazones de Haier Group y proporciona motivación para que cada empleado mejore su propia calidad, desde la dirección hasta los empleados comunes. Aprecie cada oportunidad de aprendizaje y anime conscientemente su "camino cuesta arriba". 2. "Todo el mundo tiene un talento, y los caballos no se corresponden con los caballos".

"Las carreras de caballos cambian". De hecho, es la encarnación y garantía de la teoría del desarrollo y consolidación del talento. Se complementan entre sí. En opinión del equipo de liderazgo de Haier, no hay escasez de talentos en la empresa y cada uno es un talento para poder aprovechar al máximo sus cualidades y potencial. Para aprovechar al máximo las mejores cualidades y el potencial de cada persona, el desarrollo de recursos humanos de Haier se ha basado en "todos somos un talento" y "primero crear talentos, luego crear marcas". Lo primero que debe cambiar son principalmente las funciones de los cuadros corporativos. El foco del desarrollo de recursos humanos no está en quién capacitar y a quién promover, sino en cómo desarrollar políticas para el potencial de los empleados. Haier ha desarrollado tres diseños de carrera para los empleados: uno está diseñado específicamente para la gestión y el otro está diseñado para profesionales. el otro está diseñado para los trabajadores, cada uno con su propia dirección de promoción.

Las "carreras de caballos" siguen la ley de hierro de la "supervivencia del más fuerte". Aquellos que están satisfechos con los logros existentes sólo pueden iniciar un negocio sin hacerlo. mantener un negocio; quien mantenga un negocio pero no progrese será eliminado por una competencia cruel. Además, las "carreras de caballos" de Haier son integrales y abiertas, y todas las posiciones pueden participar. Ser promovido y abierto a la sociedad. Aquí no hay identidad, edad ni calificaciones, solo habilidades, energía, innovación y dedicación. En Haier, son todos los que han pavimentado. el camino hacia el éxito.

3. "Se controla el puesto, se promueve la competencia y el mandato expira". "Rotación de puestos"

Controla a los gerentes que ya están en el puesto. El sistema de empleo tiene ese principio, es decir, en las condiciones de la economía de mercado, el llamado "emplear a las personas sin dudar de ellas y utilizarlas con sospecha" es un reflejo del juez de la economía de mercado. La esencia de la relación entre las personas en la economía de mercado es una relación impulsada por intereses, ya sea que la confianza o la desconfianza en un cuadro se base en sentimientos personales o que un examen de la capacidad laboral del cuadro esté directamente relacionado con el éxito o el fracaso de la empresa. El desarrollo del Grupo Haier se basa en este principio: "Si estás en tu puesto, debes planificar tus propios asuntos, el ascenso depende de la competencia y se requiere rotación laboral al finalizar".

4. “Cuanto más profundo se sumerge un delfín, más alto salta”

Este es el mecanismo de promoción de altibajos de Haier. Cuando un cuadro tiene que hacerse cargo de un departamento de nivel superior, Haier no le pide que asuma el cargo inmediatamente, sino que primero le deja ir a un puesto de base para que se capacite durante un tiempo. Algunos han llegado a puestos muy altos, pero si carecen de experiencia en esta área hay que enviarlos hacia abajo, aunque algunos tienen experiencia en varios aspectos, pero su capacidad de coordinación integral es baja, todavía hay que enviarlos a estos departamentos para capacitación. De esta manera, la presión sobre los cuadros puede ser mayor, pero también ejercita a los cuadros y desarrolla sus capacidades integrales.

5. Sistema de eliminación de cuotas

La eliminación de cuotas significa que se debe eliminar un determinado porcentaje de personal en un tiempo y alcance determinado. En Haier no existe el "trabajo duro sin crédito" ni el "error sin crédito". Dentro de un determinado período de tiempo y dentro de un determinado rango, se eliminará una cuota fija según una determinada proporción. Haier implementa el "sistema de conversión de tres trabajos". Este sistema divide a los empleados en tres tipos: empleados en período de prueba, empleados calificados y empleados sobresalientes, e implementa una transformación dinámica de los empleados. A través de una estricta evaluación del desempeño, todos los empleados son ascendidos, degradados, ganados y eliminados en una competencia dinámica. Las personas trabajadoras, los empleados en período de prueba se transforman en empleados calificados, incluso en empleados sobresalientes. Aquellos que no trabajan duro pasarán de ser empleados destacados a empleados calificados o empleados en período de prueba. Lo que es aún más estricto es que después de cada evaluación, los empleados en período de prueba se determinan proporcionalmente, lo que da a todos una sensación de crisis. Se ha establecido un nuevo concepto en la mente de las personas: trabajar duro hoy y encontrar trabajo mañana. Quien destruya la marca Haier perderá su puesto.

(3) "Desafío para lograr uno mismo, gestionarse uno mismo, desafiarse a uno mismo": el mecanismo de mercado de Haier para el desarrollo de recursos humanos

El presidente del Grupo Haier, Zhang Ruimin, cree: En la nueva era económica , las personas son El factor decisivo para garantizar la innovación es que todos sean objeto de la innovación. Para ello, Haier diseñó el concepto de cadena de mercado.

1. "Divulgación interna de los efectos de la competencia en el mercado externo" - cadena de mercado

Haier cree que existen dos mercados dentro y fuera de la empresa ¿Cómo satisface el mercado interno las necesidades de? empleados y mejorar su entusiasmo, cómo el mercado externo satisface las necesidades de los usuarios. En Haier, "el siguiente paso es el usuario". Cada uno tiene su propio mercado, si tiene necesidades, ellos son los responsables de sus propios mercados. El siguiente proceso es el usuario, que representa al usuario, o él es el mercado. Cada empleado no es principalmente responsable ante sus superiores, sino más importantemente ante su propio mercado.

2. Incentivos inmediatos: aproveche y libere plenamente el entusiasmo de los empleados internos

Para animar a los empleados a participar en inventos y creaciones tecnológicas, el grupo ha publicado las "Medidas para recompensar Invenciones y creaciones de los empleados" y estableció un "Premio Haier", "Premio Haier Esperanza" y "Premio Sugerencia Racional" que se otorgan respectivamente de acuerdo con los beneficios económicos y sociales creados por la empresa.

2. La estrategia de desarrollo corporativo es la base para determinar el sistema salarial

El desarrollo del Grupo Haier se puede resumir en tres etapas: la famosa etapa de estrategia de marca (1984-1991), que duró 7 años. En ese momento, se estableció un sistema integral de gestión de calidad mediante la implementación centralizada de la famosa estrategia de marca en el proceso de refrigeradores durante la etapa de desarrollo estratégico de diversificación (1992-1998), se necesitaron 7 años para extender la cultura corporativa; y "el este no es brillante y el oeste es brillante". ", se ha implementado con éxito la expansión diversificada; en la etapa estratégica internacional (desde 1998), la estrategia de internacionalización orientada a la creación de una marca famosa internacional, a través de los tres 1/ 3 estrategias que toman el mercado internacional como espacio de desarrollo, están acelerando la implementación y el avance. Haier adapta su sistema salarial en cada momento en función de las diferentes etapas de desarrollo.

(1) El sistema de compensación en la famosa etapa de estrategia de marca

Desde una perspectiva internacional, las empresas deberían considerar la calidad como el tema de la empresa en la década de 1980, es decir, la gestión de la calidad total. . En esta etapa, Haier centra su trabajo principal en la calidad, por lo que el sistema de gestión salarial también toma la calidad como contenido principal. El objetivo principal de un sistema de gestión salarial orientado a la calidad es cambiar los conceptos de calidad de los empleados. La característica del sistema salarial de la empresa es que el sistema de evaluación salarial se centra en la calidad de la evaluación. En ese momento, Haier estableció un sistema de evaluación de cupones de valor de calidad, que exigía a los empleados no sólo hacer una cosa, sino también producir un producto. En segundo lugar, el enfoque de la evaluación es el cumplimiento de las leyes y regulaciones. Todas las reglas y regulaciones de la empresa no son para exhibición, sino para implementación, evaluación y cumplimiento una vez establecidas. Por lo tanto, el sistema de distribución en este momento está principalmente vinculado a la calidad. A quien tenga problemas de calidad se le deducirá su salario de acuerdo con las regulaciones. Este enfoque es muy beneficioso para ingresar al mercado internacional en el futuro.

(2) Etapa de diversificación del sistema de compensación: coexisten múltiples modelos salariales

La etapa de diversificación del sistema de compensación consiste en mejorar los cuatro modelos originales y estandarizar 13 modelos de ganancias, implementar salarios múltiples estratificados y clasificados. sistemas y formas de asignación flexibles. Se implementa el sistema de contratación de investigación científica para el personal científico y tecnológico, se implementa el sistema de salario anual y el sistema de salario por comisiones para el personal de marketing, se implementa el sistema de salario a destajo para el personal de producción y se implementa el sistema de salario por puntos para el personal auxiliar. personal.

Haier implementa un sistema salarial escalonado y el estándar salarial laboral no excederá tres veces el salario promedio de los empleados de Qingdao. Salario del puesto + subsidio estatal = salario total. No existe bonificación mensual y la bonificación de fin de año no supera los dos meses de salario. El personal de investigación y ventas está vinculado a la eficiencia en el trabajo. Los investigadores científicos son recompensados ​​en función de la eficiencia del mercado y los resultados de la investigación científica. Si el personal de ventas es vendedor externo, sus ingresos están vinculados al desempeño de las ventas.

En la formulación e implementación de políticas de distribución salarial, Haier siempre se ha adherido a los principios de "apertura, equidad e imparcialidad", ha evaluado científicamente cada puesto y cada acción, ha puntuado en el lugar y ha vinculado la remuneración. . Cada empleado tiene una tarjeta tres E (tres E: todos, todos los días, todo). El día del trabajo, los empleados pueden implementar el salario del día en función de nueve indicadores, como producción, calidad, consumo y artesanía de ese día. los llamados "los empleados pueden cotizar". Los gerentes desglosan las metas según: metas anuales - metas mensuales - liquidación diaria y liquidación diaria para calcular el salario mensual. El salario de todos es abierto y transparente, y se calcula únicamente en función del desempeño, independientemente de la antigüedad. El concepto de igual salario por igual trabajo se ha cambiado por el concepto de igual salario por igual desempeño. En Haier, la alta calidad y las altas habilidades reciben una alta remuneración, y el valor de los talentos se refleja verdaderamente en la distribución salarial, lo que moviliza en gran medida el entusiasmo de los empleados por la producción.

(3) Etapa de guerra internacional - cadena de mercado,

La cadena de mercado es un mecanismo que mejora el concepto de competencia en el mercado de los empleados y se refleja en la distribución de salarios. El mecanismo de la cadena de mercado es SST (dos reclamos y un salto). Los reclamos se realizan a través del buen servicio del objeto de servicio; si no se cumplen los requisitos del mercado, se realizará el reclamo. el tercero tropezará. Hay un problema con la puerta. Esta forma de asignación del mercado interno simulado promueve la gestión empresarial y mejora la competitividad de la empresa en el mercado.

3. Principios operativos específicos del sistema salarial

En el diseño específico del sistema salarial, Haier se centra en los siguientes principios:

1. El principio de combinar dinámica y estática (como evaluación salarial dinámica, subsidios estáticos, asignaciones, etc.).

2. El principio de combinación directa e indirecta (directa: salario, asignaciones, recompensas, etc.; indirecta: vivienda, autobús, vacaciones, beneficios, etc.).

3. Combinación de explícito e implícito (explícito: parte en efectivo; implícito: parte de seguros y asistencia social).

4. El principio de combinar el todo con el departamento y el departamento con el individuo (el todo se calcula en función de los beneficios, el departamento se evalúa en función de la eficiencia y el individuo se cobra en función de los resultados). ).

5. El principio de combinar carácter moral y habilidades (el concepto de lidiar con problemas y efectos).

6. El principio de combinar indicadores primarios y secundarios (indicadores de primer nivel e indicadores secundarios).

7. El principio de combinar métodos cualitativos y cuantitativos.

El desarrollo de Haier es un milagro, pero detrás de este milagro está el resultado de que Haier siempre se adhirió al principio "orientado a las personas" y dio pleno juego al papel de "fuente" de sus empleados. En la filosofía de gestión única de Haier (orientada a las personas, coordinación del sistema, limpieza diaria y alta), el concepto de gestión "orientada a las personas" desempeña el papel de alma y comandante. Al mismo tiempo, Haier siempre ha considerado el trabajo de distribución como la principal prioridad de la gestión de recursos humanos y ha defendido la opinión de que "todos los problemas son problemas de distribución", creando una buena atmósfera dentro del grupo en la que los principales líderes de cada unidad y El departamento se encarga personalmente de la distribución. Es precisamente por este buen ambiente que Haier Group ha creado un conjunto de sistemas de gestión salarial únicos. Este sistema puede movilizar plenamente el entusiasmo y la creatividad de los empleados, aprovechar su potencial y garantizar el desarrollo rápido, estable y saludable de la empresa. jugó un papel vital. ;